تتطلب إدارة التغيير من القائم على عملية التغيير أن يكون لديه مقومات معينة تساعده في تقليل المقاومة للتغيير، حتى يستطيع القيام بعملية التغيير التى تصبو إليها المنظمة. وهنا يجب على المدير أن يتميز بالقدرة على التكييف السريع ، والنمو الذاتي من أجل الحياة والإستمرار ، ومن أجل العمل ، ومن أجل حسن التفاعل مع الآخرين، وان يتميز بالقدرة على المعايشة المستمرة للتغير الذي يحدث حولنا، فنحن في مجتمع يتغير كل ثانية، وبالتالي من لا يتغير يموت ومن هنا يجب على مدير التغيير أن يتصف بالآتي:
1- الإستعداد المستمر والإيمان بالتغيير وأهميته حتى يمكن التقليل من المخاطر التي يمكن أن تحدث نتيجة المعارضة للتغيير.
2- أن يكون لديه المهارات الإدارية والشخصية التي تمكنه من التعامل مع أفراد المنظمة خلال فترة تطبيق التغيير.
3- أن يتميز بسرعة البديهة وحسن التصرف والقدرة على المبادرة وسرعة إتخاذ القرار المبنى على المعلومات.
4- أن تتوافر فيه سمات ومقومات القائد الإداري التي تمكنه من إنجاز الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها من خلال عملية التغيير.
5- القدرة على إدارة الموقف والقدرة على إدارة الخلاف والصراعات التي يمكن أن تحدث بين العاملين نتيجة مقاومة التغيير أو النظام الجديد.
6- القدرة على التنبؤ بما سيحدث والتخطيط له ووضع الإفتراضات التي تمكنه من مواجهة ما يمكن توقعه أن يحدث.
7- الإستفادة من آراء العاملين ومشاركتهم والإهتمام بالشكاوى التي تقدم منهم حول المعوقات التي تواجههم أثناء تطبيق النظام الجديد.
8- أن يتميز المدير أو القائم بالتغيير بالتأثير في الموظفين وأن يكون مصدر الإلهام لهم لأن هذا من شأنه أن يقلل من مقاومة التغيير.
9- التركيز على النقاط الرئيسية والنقاط الفرعية ذات الصلة بموضوع التغيير، لأن الإهتمام بصغار الأمور وخاصة فى قضايا التغيير هى أساس النجاح.
10- أن يكون لدية القدرة على وضع نظام إتصالات ( رأسية- أفقية) فعال داخل المنظمة يمكنه من متابعة ما يتم داخل المنظمة من ردود أفعال ومتابعة نتائج التغيير.
11-أن يتقبل الإقتراحات والأفكار التي يطرحها العاملون حول تطوير نقاط معينة في عملية التغيير، والإهتمام بوجهات النظر في الإيجابيات والسلبيات في عملية التغيير.
12-أن يكون لدية القدرة على تكوين فريق عمل ولدية القدرة على إدارة هذا الفريق بكفاءة وفعالية بهدف تفعيل عملية التغيير، وذلك إنطلاقا من أن روح العمل الجماعي هي أساس في نجاح عملية التغيير.
13- أن يقدم الإمتيازات والحوافز التي تساعد الموظفين على تقبل النظام الجديد على أن تكون هذه الحوافز هي نتاج الإمتيازات التي يحققها النظام الجديد في المنظمة وبالتالي هذا الأسلوب يسهم في التخفيف من مقاومة التغيير.
المناهج الستة للتعامل مع مقاومة التغيير
في كتاب التعامل مع التغيير أوضح كل من Kottler And Schelsinger أن هناك ستة مناهج للتعامل مع التغيير وهى :
المنهج الأول: التعليم والإتصالات Education and Communication يتم الإعتماد على هذا المنهج عندما يكون هناك نقص في المعلومات أو أن المعلومات غير واضحة وغير دقيقة. وهنا يتم التركيز على تعريف الناس بالتغيير وجهوده مسبقا. فعملية الإتصال والتثقيف والتعليم مسبقا تساعد على توضيح المنطق من عملية التغيير وهذا يقلل الإشاعات غير الصحيحة فيما يتعلق بالتغيير.
المنهج الثاني:المشاركة و التضامن Participation and Involvement
عملية مشاركة العاملين أو الذين نريد أن نحدث التغيير في بيئتهم ، تساهم بدرجة كبيرة في تقليل مقاومة التغيير لأن هذا يعطى لهم خلفية كبيرة عن مفهوم وأهداف التغيير وبالتالي تزداد درجة التقبل للتغيير، هنا يتوجهون للتغيير أكثر من مقاومة التغيير.
المنهج الثالث: الدعم والتسهيلات Facilitation and Support
يلعب هذا المنهج دورا في المرحلة الإنتقالية التي يمر بها التغيير ، لأن التغيير غالبا ما يركز على الإنتقال من وضع يتميز بالمشاكل و الصعوبات إلى وضع مختلف. من هنا يخاف الجميع من التغيير . والدعم الإداري هنا يقلل من خوف الموظفين ويقلل من قلقهم أثناء الفترة الإنتقالية، وذلك من خلال تدريبهم لمساعدتهم على فهم النظام الجديد.
المنهج الرابع: التفاوض و الإتفاق Negotiation and Agreement
يقوم المديرون بإحباط مقاومة التغيير من خلال التفاوض مع العاملين، ومن خلال شرح النقاط التى يقاومها العاملين، ومن خلال التفاوض يتم الإتفاق على العديد من الحلول لمواجهة مقاومة التغيير. ويصلح هذا المنهج للذين يقاومون التغيير وهم فى مركزة قوة وهم الذين لديهم دور قوى ومؤثر ويهددون بترك العمل ويكون العمل فى حاجة إليهم.
المنهج الخامس: المناورة والإختيار Manipulation and Co-option
يركز هذا المنهج على إختيار أشخاص من الذين يقاومون التغيير ، والعمل على مشاركتهم في خطط التغيير وبرامج التغيير وغالبا ما يتم إختيار القادة أو الذين يتزعمون عملية التغيير، ويتم مشاركتهم بشكل ليس جوهري ولكنهم يكونوا من ضمن الفريق ، ولكن يجب أن لا تشعرهم بأن الهدف من مشاركتهم هو لتقليل مقاومة التغيير أو تشعرهم أنك تخدعهم لأنهم لو شعروا بهذا فإن ذلك سيؤدى إلى زيادة حدة المقاومة.
المنهج السادس: الإكراه العلني والضمني Explicit and Implicit Coercion
يركز هذا المنهج على إجبار العاملين على تقبل التغيير وذلك بإظهار الحقيقة التي ستترتب على مقاومة التغيير مثل فقدان الوظيفة والطرد من العمل أو النقل أو خفض المرتبات أو عدم الترقية لمن يقاوم عملية التغيير ولا يلتزم بالنظام الجديد. وفى النهاية لابد من الإيمان بضرورة التغيير وأهميته في حياة المنظمة و إستمراريتها و إزدهارها، فبدون مواكبة التغيير لا يمكن للمنظمة أن تحقق رؤيتها ورسالتها وأهدافها. د. عبدالرحيم محمد